Financeiro e gestão · Spend Analytics & Procurement

Onde o dinheiro está indo, a que preço e onde dá para economizar

A camada de análise em cima de Compras. O gasto de pedido, recebimento, contrato, adiantamento, conta a pagar e baixa entra num cubo classificado por categoria própria de compras, em três estágios que nunca se somam: comprometido no pedido, realizado na dívida e pago na saída de caixa. De lá sai concentração de fornecedor, preço de referência por item, oportunidade de economia com evidência, saving medido mês a mês, pagamento em duplicidade a recuperar, conferência de três vias, prazo médio de pagamento, scorecard de fornecedor, matriz de posicionamento por categoria, comparação com a inflação de mercado, simulação de cenário de sourcing e conformidade que bloqueia de verdade. Nada é digitado: tudo é derivado do que a empresa já comprou.

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O problema e a saída

O que muda quando Spend Analytics & Procurement vive dentro do sistema

Não é uma tela a mais: é o mesmo cadastro de turma, formando e evento sustentando 22 módulos que antes eram planilha, e-mail e conversa solta.

Sem sistema

Cada informação de spend analytics & procurement mora em uma planilha diferente, e ninguém sabe qual é a versão certa.

Com o Partiu Formatura

22 módulos no mesmo banco, com a turma, o formando e o evento como cadastro único.

Sem sistema

Quando alguém pede um número, a resposta demora porque é preciso juntar dados de três lugares.

Com o Partiu Formatura

Cubo de Gasto e Taxonomia Própria e Classificação Automática e Fila do Não Classificado atualizam em tempo real, e o número aparece pronto para a reunião.

Sem sistema

O processo depende de quem está na cadeira: cada pessoa faz de um jeito e o histórico se perde.

Com o Partiu Formatura

O caminho é o mesmo para todo mundo, com registro de quem fez o quê e permissão por perfil.

Sem sistema

Integrar com o restante da empresa vira exportação de planilha e retrabalho no fim do mês.

Com o Partiu Formatura

spend analytics & procurement conversa direto com as outras áreas do sistema, sem exportar nem redigitar nada.

Como funciona

O caminho que a informação faz em Spend Analytics & Procurement

Cada etapa é um módulo de verdade da área e o que sai de uma entra na outra sem ninguém digitar de novo.

O que existe em Spend Analytics & Procurement

Cubo de Gasto e Taxonomia Própria

O gasto da empresa lido pela árvore que o comprador entende, e não pela conta contábil.

  • Taxonomia de gasto em três níveis, separada da categoria financeira: a contabilidade fala em material de consumo, quem negocia fala em gráfica, convite e papel especial
  • Modelo inicial com nove famílias, incluindo a de gasto não endereçável, e mais de quarenta subcategorias típicas de uma empresa de formatura
  • Categoria marcada como crítica entra com peso maior no risco e na matriz de posicionamento
  • Cubo montado do pedido de compra, do item do pedido, do recebimento, do adiantamento, da conta a pagar e da baixa bancária, sem digitação
  • Três estágios separados o tempo todo e nunca somados: comprometido no pedido, realizado na conta a pagar e pago na saída de caixa
  • Gasto total e gasto endereçável lado a lado: imposto, folha, empréstimo, tarifa bancária e transferência entre contas aparecem na despesa e ficam fora do que compras negocia
  • Cobertura, compra fora do processo e gasto sob contrato calculados sobre o endereçável, porque imposto nunca teve pedido e nunca vai ter
  • Conta a pagar rateada entra repartida por centro de custo, categoria, turma e filial, e não inteira na filial do cabeçalho
  • Devolução ao fornecedor e nota de crédito abatem o gasto em vez de sumirem da conta
  • Adiantamento a fornecedor no cubo pelo saldo em aberto, que é a exposição real com quem ainda não entregou
  • Compra em moeda estrangeira convertida com a taxa da competência congelada no lançamento: relatório de março não muda porque o dólar mexeu em agosto
  • Conferência da carga em uma tela: o total do painel contra o total dos documentos que o geraram, por estágio
  • Cruzamento de duas dimensões na mesma tela entre categoria, fornecedor, centro de custo, turma, comprador, item, tipo de compra e competência
  • Curva de Pareto com acumulado, mostrando em quantos fornecedores está a maior parte do gasto
  • Clique em qualquer linha abre os lançamentos que formam o número, com documento e fornecedor
  • Item comprado solto agrupado por descrição normalizada, juntando as várias grafias do mesmo material
  • Reconstrução do cubo preserva integralmente a classificação feita à mão
  • Exportação em planilha do recorte inteiro, com todas as dimensões e a marcação de pedido, cotação e contrato
  • Cobertura de classificação em destaque: sem ela, todo o resto do painel seria um chute bem formatado

Classificação Automática e Fila do Não Classificado

O gasto se classifica sozinho, e o que sobra vira uma fila curta em vez de milhares de linhas.

  • Regras por fornecedor, produto do catálogo, NCM, categoria financeira, centro de custo, tipo de compra ou palavra na descrição
  • Prioridade explícita entre regras, com desempate por especificidade: CNPJ vale mais que palavra-chave
  • Regra de NCM aceita prefixo, pegando toda a família de códigos de uma vez
  • Regra de palavra exige todas as palavras na descrição, para papel couché não capturar qualquer papel
  • Fila do não classificado agrupada por fornecedor e item: quatro mil lançamentos viram cento e vinte decisões
  • Classificação em massa do grupo inteiro em um clique
  • Regra criada a partir da classificação que acabou de ser feita, para o próximo mês já nascer classificado
  • Contador de aplicações por regra, mostrando quais regras realmente trabalham
  • Reclassificação geral que reaplica as regras sem tocar no que foi classificado manualmente
  • Regras de exclusão que marcam o gasto não endereçável por categoria financeira, centro de custo, fornecedor ou palavra, com dezessete exclusões prontas para o primeiro dia
  • Família própria para o que não é de compras, com o custo financeiro do atraso caindo nela sozinho

Concentração, Cauda Longa e Compra por Fora

De quem a empresa depende, quanto do gasto escapa do processo e onde a base está pulverizada demais.

  • Índice de concentração HHI por categoria e para a empresa toda, com leitura pronta de pulverizado, concentrado ou muito concentrado
  • Participação do maior fornecedor e dos três maiores por categoria
  • Cauda longa medida pelo corte definido pela empresa, com quantos fornecedores e quanto valor
  • Categoria com fornecedor único identificada e sinalizada, com destaque para as categorias críticas
  • Gasto que chegou ao contas a pagar sem passar por pedido, medido em valor e em percentual
  • Compra feita por fora de um contrato vigente do mesmo fornecedor
  • Histórico da concentração guardado por competência, para comparar antes e depois da negociação
  • Evolução mês a mês do número de fornecedores ativos

Oportunidades de Economia com Evidência

Cada oportunidade nasce de uma regra determinística, com o valor calculado e os lançamentos que a sustentam.

  • Nove famílias de oportunidade: preço acima da referência, consolidação de fornecedor, compra sem pedido, compra fracionada, fornecedor único, compra fora do contrato, item nunca cotado, cauda longa e contrato ocioso
  • Valor potencial sempre conservador: aplica o melhor preço que a própria empresa já conseguiu, não um desconto imaginado
  • Ruído não vira oportunidade: diferença abaixo de três por cento ou de valor irrelevante é descartada na origem
  • Evidência anexada a cada oportunidade, com os números que a geraram
  • Lançamentos que sustentam o número abertos na própria tela, prontos para a conversa com o fornecedor
  • Ciclo próprio de aberta, em análise, aceita, capturada e descartada, com responsável e prazo
  • Oportunidade descartada exige motivo e nunca é sugerida de novo pela varredura
  • Deduplicação entre varreduras: a rotina roda todo dia sem encher o painel da mesma coisa
  • Registro manual do que o comprador enxerga e a regra não

Preço de Referência e Inflação da Cesta

Quanto a empresa costuma pagar por cada item, e o quanto isso subiu sem ninguém perceber.

  • Preço de referência por item com último preço, melhor preço, média ponderada pela quantidade, mediana e preço de contrato
  • Fornecedor e data de cada referência, para saber com quem o melhor preço foi conseguido
  • Dispersão de preço por item, apontando onde o mesmo material foi comprado a preços muito diferentes
  • Histórico de preço por competência, separando aumento de mercado de troca de fornecedor
  • Comparação por fornecedor do mesmo item, com menor, médio e maior preço praticado
  • Índice de preço base cem por item, por categoria e para a cesta inteira de compras
  • Cesta calculada com a quantidade do período base, separando aumento de preço de aumento de volume
  • Variação em doze meses da cesta, que é a inflação real das compras da empresa
  • Item comprado uma única vez fica fora do índice, para não distorcer a média

Savings com Baseline e Realização Medida

Economia anunciada não é economia realizada. Aqui as duas aparecem lado a lado.

  • Saving classificado em hard, soft e custo evitado
  • Baseline puxada do preço de referência do item, com sete metodologias declaradas
  • Valor calculado a partir de baseline, preço negociado e quantidade, nunca digitado no campo do total
  • Valor anualizado calculado a partir da vigência informada
  • Aprovação obrigatória configurável, com aprovador, data e motivo da rejeição registrados
  • Saving aprovado não pode ser editado: alterar o número depois da aprovação é o fim da credibilidade do painel
  • Realização lançada mês a mês, com o total sempre recalculado da soma das competências
  • Meta anual da empresa e por categoria, com percentual de atingimento no painel
  • Oportunidade que vira saving muda de estado sozinha e sai da fila
  • Numeração própria por ano no padrão do restante da plataforma

Gestão de Categoria e Pipeline de Sourcing

Cada categoria com dono, posição na matriz de risco e valor, estratégia e as iniciativas que entregam a meta.

  • Matriz de posicionamento com risco de suprimento e impacto financeiro, e os quatro quadrantes de não crítico, alavancagem, gargalo e estratégico
  • Posição sugerida pelo sistema a partir do gasto, da concentração e da criticidade, e ajustável pelo dono da categoria
  • Sete estratégias por quadrante: consolidar, competir, parceria, garantir fornecimento, substituir, padronizar e internalizar
  • Plano de categoria gerado já preenchido com gasto do ano, ano anterior, número de fornecedores e índice de concentração
  • Dono da categoria, diagnóstico, objetivos e riscos registrados no plano
  • Pipeline de sourcing em sete etapas, da identificação à conclusão
  • Saving ponderado pela probabilidade, que é o número que a diretoria deve olhar, e não a soma bruta do previsto
  • Iniciativa nascida da oportunidade, que passa a ter responsável e prazo
  • Iniciativa com prazo vencido sinalizada, porque o saving dela continua contando no pipeline
  • Fornecedores, oportunidades e savings da categoria reunidos na mesma tela do plano

Scorecard e Risco de Fornecedor

Nota que sai do que aconteceu, e não de opinião: entrega no prazo, item aceito, preço e documento em dia.

  • Cinco eixos com pesos configuráveis que somam cem: qualidade, prazo, preço, atendimento e conformidade
  • Prazo medido nas entregas contra a data prometida no pedido, com tolerância em dias definida pela empresa
  • Qualidade medida na quantidade aceita sobre a recebida, com devolução e avaria pesando
  • Preço medido contra a referência do próprio item, ponderado pelo valor
  • Atendimento vindo da avaliação manual, o único eixo subjetivo, de propósito
  • Conformidade a partir de documento vencido, homologação e bloqueio
  • Eixo sem dado sai do cálculo e os pesos são redistribuídos: falta de informação não vira nota zero
  • Fornecedor com poucas entregas marcado como amostra insuficiente em vez de receber nota inventada
  • Classificação de A a D e evolução da nota por competência
  • Risco em cinco fatores separados e visíveis: dependência, documental, performance, concentração e contratual
  • Segmentação em estratégico, preferencial, aprovado, cauda e a descontinuar, sugerida pelo sistema e sobrescrita pelo comprador
  • Segmento definido à mão para de ser recalculado, com justificativa e plano de desenvolvimento

Política de Compra e Conformidade

A regra que a empresa combinou seguir, checada contra o que realmente aconteceu.

  • Nove tipos de política: pedido obrigatório, cotação obrigatória, número mínimo de propostas, contrato obrigatório, fornecedor homologado, documento válido, antifracionamento, preço teto e fornecedor único
  • Sete políticas padrão prontas para começar, com os limites vindos da configuração do módulo
  • Varredura que gera o achado com documento, fornecedor, comprador, valor e evidência
  • Compra fracionada detectada pelo conjunto de pedidos do mês ao mesmo fornecedor, cada um logo abaixo do limite de cotação
  • Documento do fornecedor conferido na data do pedido, e não na data de hoje
  • Preço acima da referência com a tolerância definida pela empresa
  • Achado tratado como justificado, corrigido, aceito ou falso positivo, sempre com justificativa registrada
  • Achado já registrado nunca é reescrito pela varredura seguinte
  • Achado cuja causa deixou de existir se fecha sozinho, com data e motivo: o pedido que recebeu a cotação depois para de contar contra o comprador
  • O que foi justificado à mão continua intocado pelo fechamento automático
  • Aderência ao processo em percentual do gasto endereçável com pedido, com cotação e com contrato
  • Ranking de desvios por comprador
  • Política que bloqueia impede a emissão do pedido na hora, com a mensagem dizendo o que fazer em vez de só recusar
  • Sete tipos de política checados na emissão: cotação, propostas mínimas, contrato, homologação, documento válido, compra fracionada e preço acima do teto
  • Compliance fora do ar não trava a empresa: o pedido passa e vira achado na varredura, porque falso bloqueio custa mais que apontamento tardio

Orçamento de Compras, Previsão e Esteira

O plano do ano por categoria, a previsão dos próximos meses e a rotina que mantém tudo atualizado.

  • Orçamento por categoria de gasto, anual ou mês a mês, sem substituir a Gestão Orçamentária que barra o pedido sem verba
  • Orçamento gerado do gasto realizado do ano anterior com a correção informada
  • Plano contra realizado e contra comprometido, com o saldo considerando o pedido já emitido
  • Linha estourada sinalizada, com consumo em percentual
  • Previsão dos próximos meses somando contrato vigente ao maior valor entre pedidos em aberto e recorrência observada
  • Pedido em aberto e recorrência nunca somados, porque o pedido já faz parte do que a recorrência mede
  • Fator sazonal por mês aprendido de vinte e quatro meses: numa operação de formatura, prever dezembro pela média de um período que inclui julho erra por construção
  • Faixa de confiança em vez de número seco, larga na categoria errática e estreita na estável
  • Fator sazonal limitado e só calculado com histórico suficiente, para uma compra atípica não contaminar aquele mês para sempre
  • Método da previsão aberto na tela, sem caixa-preta estatística, e a média simples mantida como opção porque é fácil de explicar
  • Esteira diária que reconstrói o cubo e recalcula preço, índice, concentração, scorecard, oportunidades, recuperação, conformidade, previsão e alertas na ordem correta
  • Carga incremental por marca d'água: só as competências que tiveram documento novo ou alterado, em vez de reconstruir dois anos toda madrugada
  • Reconstrução completa uma vez por mês e sob demanda pela tela, para o caso do documento antigo alterado sem carimbo
  • Duração de cada etapa registrada na carga, para dar para ver qual passo degradou quando a rotina começa a demorar
  • Painel lendo agregado materializado no fim da esteira, com queda automática para o lançamento quando o agregado não cobre o período
  • Execução sob demanda pela tela, com o resultado de cada etapa
  • Histórico de cargas com linhas inseridas, classificadas, duração e autor
  • Alertas de cubo desatualizado, gasto sem categoria, oportunidade de alta prioridade parada, desvio grave em aberto, dependência de fornecedor, iniciativa atrasada e saving esperando aprovação
  • Permissões separadas para consultar, criar, aprovar, excluir e configurar, checadas tanto na tela quanto na API

Recuperação de Gasto

Dinheiro que a empresa já pagou e pode pedir de volta. Em base com alguns anos de contas a pagar, ele existe.

  • Cinco varreduras: mesmo documento lançado duas vezes, mesmo valor ao mesmo fornecedor em janela curta, nota que entrou pelo recebimento e à mão, conta paga além do próprio valor e crédito de adiantamento nunca usado
  • Número de nota é único por emitente: dois lançamentos com o mesmo número do mesmo CNPJ é o achado mais forte da lista, e vem com confiança alta
  • Boleto pago no banco e baixado à mão depois aparece pelo excedente entre o valor da conta e a soma das baixas, descontando juros e multa
  • Valor idêntico ao centavo em janela de quinze dias entra com confiança baixa de propósito: aluguel e mensalidade repetem valor por motivo legítimo
  • Cada achado traz os documentos que o formaram, para abrir os dois lado a lado antes de decidir qualquer coisa
  • Ciclo próprio de aberta, em análise, confirmada, recuperada e descartada, com quem analisou e o que concluiu
  • O que foi descartado nunca é ressuscitado pela varredura seguinte: fila que renasce toda semana é fila que ninguém abre
  • Registro do valor efetivamente recuperado, que é o único número que prova o retorno do módulo
  • Janela de trinta e seis meses: duplicidade de dois anos atrás continua sendo dinheiro que dá para pedir de volta

Conferência de Três Vias

Pedido, recebimento e conta contam a mesma compra. Quando os três não fecham, alguém pagou o que não recebeu.

  • Cinco divergências separadas: quantidade recebida diferente da pedida, preço da nota diferente do preço do pedido, valor da conta diferente do valor do pedido, conta sem recebimento conferido e recebimento que nunca virou conta
  • Percentual de compras que fecharam nas três vias sem divergência, o indicador que todo comprador entende na hora
  • Aderência medida por valor e não só por contagem: cem pedidos pequenos fechando não compensam um grande divergente
  • A régua é a mesma da conferência no módulo de Compras, e não uma segunda tolerância escondida no relatório
  • Tolerância aplicada exibida ao lado do indicador, com a tela onde ela foi definida
  • Pedido ainda em trânsito não conta como divergência: só vira problema quando já existe conta para pagar o que ninguém conferiu
  • Filtro que mostra só o que está divergente, que é a lista de trabalho de verdade

Capital de Giro e Custo do Atraso

Quanto tempo entre receber a nota e pagar, quanto disso virou juros e quanto a antecipação trouxe de volta.

  • Prazo médio de pagamento ponderado por valor, e não média simples de dias: cem notas pequenas à vista não compensam uma grande em noventa dias
  • Juros e multa por atraso medidos em separado do preço do item: é gasto real causado pelo próprio processo, e antes era invisível
  • Desconto por antecipação obtido creditado como ganho, com o resultado financeiro líquido das duas pontas
  • Prazo médio e custo do atraso por fornecedor e por categoria de gasto, com a evolução mês a mês
  • Pontualidade em faixas: antecipado, em dia, até sete dias, de oito a trinta e acima de trinta
  • Simulação de quanto muda o caixa se o prazo da categoria subir ou descer, com a memória de cálculo aberta na tela
  • O que conecta o módulo com a Tesouraria e o planejamento financeiro sem duplicar nenhum lançamento

Gestão de Contrato no Ciclo

Saldo, vencimento, reajuste e o preço dentro contra o praticado fora. É o que sustenta a renovação.

  • Contratado, consumido e a consumir por contrato, com projeção de em quantos meses o saldo acaba no ritmo atual
  • Consumo do cadastro e consumo apurado do gasto mostrados lado a lado, porque a divergência entre os dois também é informação
  • Alerta de vencimento em sessenta dias, distinguindo o contrato que renova sozinho e precisa de aviso prévio
  • Contrato vencido e ainda marcado como vigente apontado explicitamente
  • Janela de reajuste avisada com antecedência, com o índice do contrato ao lado da inflação real da sua cesta
  • Percentual do que a empresa comprou do fornecedor que passou por fora do contrato vigente
  • Comparação item a item do preço dentro e fora do contrato, sobre o que foi comprado dos dois jeitos no período
  • Perda e ganho separados: um vai para a renegociação, o outro vai para a pergunta de por que estamos comprando fora

Painel do Comprador

O módulo todo olha para fornecedor e categoria. Aqui a pergunta é quem compra.

  • Carteira por comprador com gasto sob gestão, fornecedores, categorias e pedidos emitidos
  • Cobertura de classificação, gasto sob pedido, cotado e sob contrato por comprador, sempre sobre o endereçável
  • Ninguém responde pelo imposto que passou pela carteira: o denominador é só o que aquela pessoa podia negociar
  • Tempo médio entre criar e emitir o pedido, o indicador que o comprador reconhece como sendo dele
  • Achados de conformidade abertos por comprador, com os graves destacados
  • Fila pessoal em uma tela: o que apontar, o que classificar e quais fornecedores da carteira estão em risco
  • Marcação de quem tem volume relevante, para o comprador com dois pedidos no ano não poluir o ranking com cem por cento
  • O recurso que tira o módulo do relatório mensal e coloca na rotina semanal

Classificação Assistida por Inteligência Artificial

A IA sugere a categoria com justificativa e confiança. Nada entra no cubo sem alguém aceitar.

  • Sugestão de categoria para a fila do não classificado, sempre pelos grupos de maior valor primeiro
  • Justificativa em uma frase citando o que na descrição ou no fornecedor levou à escolha
  • Grau de confiança por sugestão, visível antes de qualquer decisão
  • A IA escolhe apenas entre as categorias que existem: nunca inventa nome e nunca cria taxonomia paralela
  • Nada é gravado sem aceite humano, e a categoria pode ser trocada na hora do aceite
  • Quando várias linhas parecidas caem na mesma sugestão, o sistema propõe a regra em vez do lançamento, porque a regra resolve também o mês que ainda não aconteceu
  • Regra só é proposta com confiança alta e grupo repetido: palpite ruim vira classificação errada permanente e silenciosa
  • O que a IA classificou fica marcado como tal, distinto de manual e de regra
  • Taxa de aceite acompanhada na tela, que é o que diz se vale a pena continuar usando a IA ali
  • Reversão em bloco de tudo que a IA classificou, sem tocar no que foi feito à mão ou por regra
  • Usa a inteligência artificial já configurada pela empresa, respeitando o limite mensal de uso

Benchmark contra o Mercado

Sua cesta subiu 18%. O mercado subiu quanto? Sem essa segunda metade, o primeiro número não diz nada.

  • Comparação do índice interno com IPCA, IGP-M, INCC e INPC
  • Comparação com commodities e câmbio (soja, milho, trigo, café, açúcar, algodão, boi, petróleo, cobre e dólar) a partir das séries lançadas pela empresa
  • Vínculo por categoria: alimentação segue a commodity escolhida e as demais o índice certo, e não tudo contra IPCA cheio
  • Cesta de referência com mais de um índice, ponderada pelo peso que a empresa definir
  • Os dois lados acumulados a partir da mesma competência base, que é o erro clássico dessa comparação
  • Competência sem índice lançado não entra como variação zero: o acumulado da referência para de crescer em vez de recuar
  • Diferença traduzida em reais sobre o gasto do período, com a frase pronta para a apresentação
  • Itens que mais empurraram o índice, ordenados pelo efeito em dinheiro e não pela variação percentual

Simulador de Cenário de Sourcing

Antes de abrir a RFQ: o que acontece com preço, concentração e risco se eu mexer na base?

  • Consolidação: o que acontece com o índice de concentração, com o preço e com o risco ao manter poucos fornecedores
  • Economia de preço derivada do histórico, e não de premissa: o item comprado de vários passa a ser comprado pelo melhor preço que a própria empresa já pagou entre os que ficam
  • Desconto por volume declarado como premissa sua na própria tela, porque não existe como derivar do histórico um desconto por um volume que ninguém recebeu
  • Simular com desconto zero mostra só o que sai do histórico, sem nenhuma premissa embutida
  • Consolidar concentra, e o simulador diz isso: o risco calculado aparece junto da economia
  • Remoção de fornecedor medindo a exposição pelo item que só ele entrega, e não pelo valor total dele
  • Impacto de preço da troca com o sinal correto: remover fornecedor barato custa dinheiro, e isso aparece como número negativo
  • Cenário salvo, comparável depois, e promovido a iniciativa do plano de categoria com um clique
  • Iniciativa nascida de cenário entra com probabilidade de cinquenta por cento: ele foi simulado, não negociado

Consolidado do Grupo

Cada filial negocia sozinha. O poder de compra real do grupo aparece aqui.

  • Gasto somado da matriz e das filiais, com participação de cada unidade
  • Fornecedores que atendem mais de uma unidade, identificados pelo documento e não pelo cadastro, que é por tenant
  • Mesmo item comprado a preços diferentes entre unidades, cruzado pela descrição normalizada porque o código de produto muda de filial para filial
  • Economia calculada como o que o grupo pagaria no menor preço que ele mesmo já conseguiu: não é premissa, é preço praticado
  • Visão restrita a quem está na empresa controladora: filial não enxerga a irmã trocando um parâmetro na tela

ESG e Diversidade da Base

Percentual de gasto com fornecedor local, pequeno, certificado e diverso, com a cobertura ao lado.

  • Ficha por fornecedor com porte, localidade, diversidade da propriedade, certificações e link da evidência
  • Risco ambiental e social por fornecedor, com o gasto exposto somado
  • Percentual do gasto com fornecedor local, de pequeno porte, certificado e de base diversa
  • Concentração geográfica medida pelo mesmo índice usado para fornecedor: quanto do gasto depende de uma única praça
  • Cobertura da base sempre em primeiro lugar na tela: indicador ESG calculado sobre doze por cento da base é ficção, e quem lê o slide não vai procurar a nota de rodapé
  • Fila dos maiores fornecedores ainda sem ficha, que é o caminho mais rápido para a cobertura subir

Alertas Ativos e Saída de Dados

Alerta que exige lembrar de abrir a tela não é alerta. E planilha do cubo não é saída de dados.

  • Oito eventos assináveis: oportunidade acima do piso, achado grave, contrato vencendo, categoria estourando o orçamento, fornecedor caindo para risco alto, economia aprovada sem realização, recuperação relevante e falha na carga
  • Digest semanal como padrão, e não uma mensagem por evento: a régua que dispara a cada achado é silenciada na segunda semana e nunca mais religada
  • Envio por aviso no painel ou por e-mail, usando os canais que a empresa já tem
  • Piso de valor por assinatura, para o digest não chegar com quarenta linhas de mil reais escondendo a de duzentos mil
  • Assinatura restrita a uma categoria, para o dono dela receber só o que é dele
  • O que já foi avisado não é avisado de novo, e falha de envio devolve o item ao próximo digest em vez de perdê-lo
  • Excel com abas de resumo, evolução, categoria, fornecedor e detalhe, com as definições de cada indicador na primeira aba
  • Pacote de fechamento mensal com variação contra o mês anterior e contra o mesmo mês do ano passado, e as definições viajando junto
  • Chave própria de leitura para o BI da empresa, com escopo por conjunto de dados, validade, contador de uso e revogação
  • A chave do BI nunca é a credencial de uma pessoa: ela não morre quando alguém sai da empresa nem vira acesso administrativo eterno

Auditoria do Número e dos Parâmetros

Todo indicador é uma soma que alguém vai contestar. O caminho até o documento precisa existir.

  • Definição de cada indicador do painel em uma frase, com o estágio usado e a base do percentual, visível ao lado do número
  • Caminho de cada indicador até os lançamentos que o formaram, já filtrados e prontos para exportar
  • Conferência que compara o total do painel com o total dos documentos de origem, por estágio, com tolerância declarada
  • Trilha de quem mudou qual parâmetro, quando, de que valor para qual, e o que aquele parâmetro muda
  • Mudar o estágio padrão muda todos os números do módulo, e a tela avisa isso no momento da alteração em vez de deixar a descoberta para a semana seguinte
  • Mudança de peso do scorecard registrada, porque ela altera a nota de todo fornecedor de uma vez

Checklist

Tudo o que entra em Spend Analytics & Procurement

Os 216 recursos desta área, agrupados por módulo para conferir item por item na hora de comparar sistemas.

  • Taxonomia de gasto em três níveis, separada da categoria financeira: a contabilidade fala em material de consumo, quem negocia fala em gráfica, convite e papel especial
  • Modelo inicial com nove famílias, incluindo a de gasto não endereçável, e mais de quarenta subcategorias típicas de uma empresa de formatura
  • Categoria marcada como crítica entra com peso maior no risco e na matriz de posicionamento
  • Cubo montado do pedido de compra, do item do pedido, do recebimento, do adiantamento, da conta a pagar e da baixa bancária, sem digitação
  • Três estágios separados o tempo todo e nunca somados: comprometido no pedido, realizado na conta a pagar e pago na saída de caixa
  • Gasto total e gasto endereçável lado a lado: imposto, folha, empréstimo, tarifa bancária e transferência entre contas aparecem na despesa e ficam fora do que compras negocia
  • Cobertura, compra fora do processo e gasto sob contrato calculados sobre o endereçável, porque imposto nunca teve pedido e nunca vai ter
  • Conta a pagar rateada entra repartida por centro de custo, categoria, turma e filial, e não inteira na filial do cabeçalho
  • Devolução ao fornecedor e nota de crédito abatem o gasto em vez de sumirem da conta
  • Adiantamento a fornecedor no cubo pelo saldo em aberto, que é a exposição real com quem ainda não entregou
  • Compra em moeda estrangeira convertida com a taxa da competência congelada no lançamento: relatório de março não muda porque o dólar mexeu em agosto
  • Conferência da carga em uma tela: o total do painel contra o total dos documentos que o geraram, por estágio
  • Cruzamento de duas dimensões na mesma tela entre categoria, fornecedor, centro de custo, turma, comprador, item, tipo de compra e competência
  • Curva de Pareto com acumulado, mostrando em quantos fornecedores está a maior parte do gasto
  • Clique em qualquer linha abre os lançamentos que formam o número, com documento e fornecedor
  • Item comprado solto agrupado por descrição normalizada, juntando as várias grafias do mesmo material
  • Reconstrução do cubo preserva integralmente a classificação feita à mão
  • Exportação em planilha do recorte inteiro, com todas as dimensões e a marcação de pedido, cotação e contrato
  • Cobertura de classificação em destaque: sem ela, todo o resto do painel seria um chute bem formatado
  • Regras por fornecedor, produto do catálogo, NCM, categoria financeira, centro de custo, tipo de compra ou palavra na descrição
  • Prioridade explícita entre regras, com desempate por especificidade: CNPJ vale mais que palavra-chave
  • Regra de NCM aceita prefixo, pegando toda a família de códigos de uma vez
  • Regra de palavra exige todas as palavras na descrição, para papel couché não capturar qualquer papel
  • Fila do não classificado agrupada por fornecedor e item: quatro mil lançamentos viram cento e vinte decisões
  • Classificação em massa do grupo inteiro em um clique
  • Regra criada a partir da classificação que acabou de ser feita, para o próximo mês já nascer classificado
  • Contador de aplicações por regra, mostrando quais regras realmente trabalham
  • Reclassificação geral que reaplica as regras sem tocar no que foi classificado manualmente
  • Regras de exclusão que marcam o gasto não endereçável por categoria financeira, centro de custo, fornecedor ou palavra, com dezessete exclusões prontas para o primeiro dia
  • Família própria para o que não é de compras, com o custo financeiro do atraso caindo nela sozinho
  • Índice de concentração HHI por categoria e para a empresa toda, com leitura pronta de pulverizado, concentrado ou muito concentrado
  • Participação do maior fornecedor e dos três maiores por categoria
  • Cauda longa medida pelo corte definido pela empresa, com quantos fornecedores e quanto valor
  • Categoria com fornecedor único identificada e sinalizada, com destaque para as categorias críticas
  • Gasto que chegou ao contas a pagar sem passar por pedido, medido em valor e em percentual
  • Compra feita por fora de um contrato vigente do mesmo fornecedor
  • Histórico da concentração guardado por competência, para comparar antes e depois da negociação
  • Evolução mês a mês do número de fornecedores ativos
  • Nove famílias de oportunidade: preço acima da referência, consolidação de fornecedor, compra sem pedido, compra fracionada, fornecedor único, compra fora do contrato, item nunca cotado, cauda longa e contrato ocioso
  • Valor potencial sempre conservador: aplica o melhor preço que a própria empresa já conseguiu, não um desconto imaginado
  • Ruído não vira oportunidade: diferença abaixo de três por cento ou de valor irrelevante é descartada na origem
  • Evidência anexada a cada oportunidade, com os números que a geraram
  • Lançamentos que sustentam o número abertos na própria tela, prontos para a conversa com o fornecedor
  • Ciclo próprio de aberta, em análise, aceita, capturada e descartada, com responsável e prazo
  • Oportunidade descartada exige motivo e nunca é sugerida de novo pela varredura
  • Deduplicação entre varreduras: a rotina roda todo dia sem encher o painel da mesma coisa
  • Registro manual do que o comprador enxerga e a regra não
  • Preço de referência por item com último preço, melhor preço, média ponderada pela quantidade, mediana e preço de contrato
  • Fornecedor e data de cada referência, para saber com quem o melhor preço foi conseguido
  • Dispersão de preço por item, apontando onde o mesmo material foi comprado a preços muito diferentes
  • Histórico de preço por competência, separando aumento de mercado de troca de fornecedor
  • Comparação por fornecedor do mesmo item, com menor, médio e maior preço praticado
  • Índice de preço base cem por item, por categoria e para a cesta inteira de compras
  • Cesta calculada com a quantidade do período base, separando aumento de preço de aumento de volume
  • Variação em doze meses da cesta, que é a inflação real das compras da empresa
  • Item comprado uma única vez fica fora do índice, para não distorcer a média
  • Saving classificado em hard, soft e custo evitado
  • Baseline puxada do preço de referência do item, com sete metodologias declaradas
  • Valor calculado a partir de baseline, preço negociado e quantidade, nunca digitado no campo do total
  • Valor anualizado calculado a partir da vigência informada
  • Aprovação obrigatória configurável, com aprovador, data e motivo da rejeição registrados
  • Saving aprovado não pode ser editado: alterar o número depois da aprovação é o fim da credibilidade do painel
  • Realização lançada mês a mês, com o total sempre recalculado da soma das competências
  • Meta anual da empresa e por categoria, com percentual de atingimento no painel
  • Oportunidade que vira saving muda de estado sozinha e sai da fila
  • Numeração própria por ano no padrão do restante da plataforma
  • Matriz de posicionamento com risco de suprimento e impacto financeiro, e os quatro quadrantes de não crítico, alavancagem, gargalo e estratégico
  • Posição sugerida pelo sistema a partir do gasto, da concentração e da criticidade, e ajustável pelo dono da categoria
  • Sete estratégias por quadrante: consolidar, competir, parceria, garantir fornecimento, substituir, padronizar e internalizar
  • Plano de categoria gerado já preenchido com gasto do ano, ano anterior, número de fornecedores e índice de concentração
  • Dono da categoria, diagnóstico, objetivos e riscos registrados no plano
  • Pipeline de sourcing em sete etapas, da identificação à conclusão
  • Saving ponderado pela probabilidade, que é o número que a diretoria deve olhar, e não a soma bruta do previsto
  • Iniciativa nascida da oportunidade, que passa a ter responsável e prazo
  • Iniciativa com prazo vencido sinalizada, porque o saving dela continua contando no pipeline
  • Fornecedores, oportunidades e savings da categoria reunidos na mesma tela do plano
  • Cinco eixos com pesos configuráveis que somam cem: qualidade, prazo, preço, atendimento e conformidade
  • Prazo medido nas entregas contra a data prometida no pedido, com tolerância em dias definida pela empresa
  • Qualidade medida na quantidade aceita sobre a recebida, com devolução e avaria pesando
  • Preço medido contra a referência do próprio item, ponderado pelo valor
  • Atendimento vindo da avaliação manual, o único eixo subjetivo, de propósito
  • Conformidade a partir de documento vencido, homologação e bloqueio
  • Eixo sem dado sai do cálculo e os pesos são redistribuídos: falta de informação não vira nota zero
  • Fornecedor com poucas entregas marcado como amostra insuficiente em vez de receber nota inventada
  • Classificação de A a D e evolução da nota por competência
  • Risco em cinco fatores separados e visíveis: dependência, documental, performance, concentração e contratual
  • Segmentação em estratégico, preferencial, aprovado, cauda e a descontinuar, sugerida pelo sistema e sobrescrita pelo comprador
  • Segmento definido à mão para de ser recalculado, com justificativa e plano de desenvolvimento
  • Nove tipos de política: pedido obrigatório, cotação obrigatória, número mínimo de propostas, contrato obrigatório, fornecedor homologado, documento válido, antifracionamento, preço teto e fornecedor único
  • Sete políticas padrão prontas para começar, com os limites vindos da configuração do módulo
  • Varredura que gera o achado com documento, fornecedor, comprador, valor e evidência
  • Compra fracionada detectada pelo conjunto de pedidos do mês ao mesmo fornecedor, cada um logo abaixo do limite de cotação
  • Documento do fornecedor conferido na data do pedido, e não na data de hoje
  • Preço acima da referência com a tolerância definida pela empresa
  • Achado tratado como justificado, corrigido, aceito ou falso positivo, sempre com justificativa registrada
  • Achado já registrado nunca é reescrito pela varredura seguinte
  • Achado cuja causa deixou de existir se fecha sozinho, com data e motivo: o pedido que recebeu a cotação depois para de contar contra o comprador
  • O que foi justificado à mão continua intocado pelo fechamento automático
  • Aderência ao processo em percentual do gasto endereçável com pedido, com cotação e com contrato
  • Ranking de desvios por comprador
  • Política que bloqueia impede a emissão do pedido na hora, com a mensagem dizendo o que fazer em vez de só recusar
  • Sete tipos de política checados na emissão: cotação, propostas mínimas, contrato, homologação, documento válido, compra fracionada e preço acima do teto
  • Compliance fora do ar não trava a empresa: o pedido passa e vira achado na varredura, porque falso bloqueio custa mais que apontamento tardio
  • Orçamento por categoria de gasto, anual ou mês a mês, sem substituir a Gestão Orçamentária que barra o pedido sem verba
  • Orçamento gerado do gasto realizado do ano anterior com a correção informada
  • Plano contra realizado e contra comprometido, com o saldo considerando o pedido já emitido
  • Linha estourada sinalizada, com consumo em percentual
  • Previsão dos próximos meses somando contrato vigente ao maior valor entre pedidos em aberto e recorrência observada
  • Pedido em aberto e recorrência nunca somados, porque o pedido já faz parte do que a recorrência mede
  • Fator sazonal por mês aprendido de vinte e quatro meses: numa operação de formatura, prever dezembro pela média de um período que inclui julho erra por construção
  • Faixa de confiança em vez de número seco, larga na categoria errática e estreita na estável
  • Fator sazonal limitado e só calculado com histórico suficiente, para uma compra atípica não contaminar aquele mês para sempre
  • Método da previsão aberto na tela, sem caixa-preta estatística, e a média simples mantida como opção porque é fácil de explicar
  • Esteira diária que reconstrói o cubo e recalcula preço, índice, concentração, scorecard, oportunidades, recuperação, conformidade, previsão e alertas na ordem correta
  • Carga incremental por marca d'água: só as competências que tiveram documento novo ou alterado, em vez de reconstruir dois anos toda madrugada
  • Reconstrução completa uma vez por mês e sob demanda pela tela, para o caso do documento antigo alterado sem carimbo
  • Duração de cada etapa registrada na carga, para dar para ver qual passo degradou quando a rotina começa a demorar
  • Painel lendo agregado materializado no fim da esteira, com queda automática para o lançamento quando o agregado não cobre o período
  • Execução sob demanda pela tela, com o resultado de cada etapa
  • Histórico de cargas com linhas inseridas, classificadas, duração e autor
  • Alertas de cubo desatualizado, gasto sem categoria, oportunidade de alta prioridade parada, desvio grave em aberto, dependência de fornecedor, iniciativa atrasada e saving esperando aprovação
  • Permissões separadas para consultar, criar, aprovar, excluir e configurar, checadas tanto na tela quanto na API
  • Cinco varreduras: mesmo documento lançado duas vezes, mesmo valor ao mesmo fornecedor em janela curta, nota que entrou pelo recebimento e à mão, conta paga além do próprio valor e crédito de adiantamento nunca usado
  • Número de nota é único por emitente: dois lançamentos com o mesmo número do mesmo CNPJ é o achado mais forte da lista, e vem com confiança alta
  • Boleto pago no banco e baixado à mão depois aparece pelo excedente entre o valor da conta e a soma das baixas, descontando juros e multa
  • Valor idêntico ao centavo em janela de quinze dias entra com confiança baixa de propósito: aluguel e mensalidade repetem valor por motivo legítimo
  • Cada achado traz os documentos que o formaram, para abrir os dois lado a lado antes de decidir qualquer coisa
  • Ciclo próprio de aberta, em análise, confirmada, recuperada e descartada, com quem analisou e o que concluiu
  • O que foi descartado nunca é ressuscitado pela varredura seguinte: fila que renasce toda semana é fila que ninguém abre
  • Registro do valor efetivamente recuperado, que é o único número que prova o retorno do módulo
  • Janela de trinta e seis meses: duplicidade de dois anos atrás continua sendo dinheiro que dá para pedir de volta
  • Cinco divergências separadas: quantidade recebida diferente da pedida, preço da nota diferente do preço do pedido, valor da conta diferente do valor do pedido, conta sem recebimento conferido e recebimento que nunca virou conta
  • Percentual de compras que fecharam nas três vias sem divergência, o indicador que todo comprador entende na hora
  • Aderência medida por valor e não só por contagem: cem pedidos pequenos fechando não compensam um grande divergente
  • A régua é a mesma da conferência no módulo de Compras, e não uma segunda tolerância escondida no relatório
  • Tolerância aplicada exibida ao lado do indicador, com a tela onde ela foi definida
  • Pedido ainda em trânsito não conta como divergência: só vira problema quando já existe conta para pagar o que ninguém conferiu
  • Filtro que mostra só o que está divergente, que é a lista de trabalho de verdade
  • Prazo médio de pagamento ponderado por valor, e não média simples de dias: cem notas pequenas à vista não compensam uma grande em noventa dias
  • Juros e multa por atraso medidos em separado do preço do item: é gasto real causado pelo próprio processo, e antes era invisível
  • Desconto por antecipação obtido creditado como ganho, com o resultado financeiro líquido das duas pontas
  • Prazo médio e custo do atraso por fornecedor e por categoria de gasto, com a evolução mês a mês
  • Pontualidade em faixas: antecipado, em dia, até sete dias, de oito a trinta e acima de trinta
  • Simulação de quanto muda o caixa se o prazo da categoria subir ou descer, com a memória de cálculo aberta na tela
  • O que conecta o módulo com a Tesouraria e o planejamento financeiro sem duplicar nenhum lançamento
  • Contratado, consumido e a consumir por contrato, com projeção de em quantos meses o saldo acaba no ritmo atual
  • Consumo do cadastro e consumo apurado do gasto mostrados lado a lado, porque a divergência entre os dois também é informação
  • Alerta de vencimento em sessenta dias, distinguindo o contrato que renova sozinho e precisa de aviso prévio
  • Contrato vencido e ainda marcado como vigente apontado explicitamente
  • Janela de reajuste avisada com antecedência, com o índice do contrato ao lado da inflação real da sua cesta
  • Percentual do que a empresa comprou do fornecedor que passou por fora do contrato vigente
  • Comparação item a item do preço dentro e fora do contrato, sobre o que foi comprado dos dois jeitos no período
  • Perda e ganho separados: um vai para a renegociação, o outro vai para a pergunta de por que estamos comprando fora
  • Carteira por comprador com gasto sob gestão, fornecedores, categorias e pedidos emitidos
  • Cobertura de classificação, gasto sob pedido, cotado e sob contrato por comprador, sempre sobre o endereçável
  • Ninguém responde pelo imposto que passou pela carteira: o denominador é só o que aquela pessoa podia negociar
  • Tempo médio entre criar e emitir o pedido, o indicador que o comprador reconhece como sendo dele
  • Achados de conformidade abertos por comprador, com os graves destacados
  • Fila pessoal em uma tela: o que apontar, o que classificar e quais fornecedores da carteira estão em risco
  • Marcação de quem tem volume relevante, para o comprador com dois pedidos no ano não poluir o ranking com cem por cento
  • O recurso que tira o módulo do relatório mensal e coloca na rotina semanal
  • Sugestão de categoria para a fila do não classificado, sempre pelos grupos de maior valor primeiro
  • Justificativa em uma frase citando o que na descrição ou no fornecedor levou à escolha
  • Grau de confiança por sugestão, visível antes de qualquer decisão
  • A IA escolhe apenas entre as categorias que existem: nunca inventa nome e nunca cria taxonomia paralela
  • Nada é gravado sem aceite humano, e a categoria pode ser trocada na hora do aceite
  • Quando várias linhas parecidas caem na mesma sugestão, o sistema propõe a regra em vez do lançamento, porque a regra resolve também o mês que ainda não aconteceu
  • Regra só é proposta com confiança alta e grupo repetido: palpite ruim vira classificação errada permanente e silenciosa
  • O que a IA classificou fica marcado como tal, distinto de manual e de regra
  • Taxa de aceite acompanhada na tela, que é o que diz se vale a pena continuar usando a IA ali
  • Reversão em bloco de tudo que a IA classificou, sem tocar no que foi feito à mão ou por regra
  • Usa a inteligência artificial já configurada pela empresa, respeitando o limite mensal de uso
  • Comparação do índice interno com IPCA, IGP-M, INCC e INPC
  • Comparação com commodities e câmbio (soja, milho, trigo, café, açúcar, algodão, boi, petróleo, cobre e dólar) a partir das séries lançadas pela empresa
  • Vínculo por categoria: alimentação segue a commodity escolhida e as demais o índice certo, e não tudo contra IPCA cheio
  • Cesta de referência com mais de um índice, ponderada pelo peso que a empresa definir
  • Os dois lados acumulados a partir da mesma competência base, que é o erro clássico dessa comparação
  • Competência sem índice lançado não entra como variação zero: o acumulado da referência para de crescer em vez de recuar
  • Diferença traduzida em reais sobre o gasto do período, com a frase pronta para a apresentação
  • Itens que mais empurraram o índice, ordenados pelo efeito em dinheiro e não pela variação percentual
  • Consolidação: o que acontece com o índice de concentração, com o preço e com o risco ao manter poucos fornecedores
  • Economia de preço derivada do histórico, e não de premissa: o item comprado de vários passa a ser comprado pelo melhor preço que a própria empresa já pagou entre os que ficam
  • Desconto por volume declarado como premissa sua na própria tela, porque não existe como derivar do histórico um desconto por um volume que ninguém recebeu
  • Simular com desconto zero mostra só o que sai do histórico, sem nenhuma premissa embutida
  • Consolidar concentra, e o simulador diz isso: o risco calculado aparece junto da economia
  • Remoção de fornecedor medindo a exposição pelo item que só ele entrega, e não pelo valor total dele
  • Impacto de preço da troca com o sinal correto: remover fornecedor barato custa dinheiro, e isso aparece como número negativo
  • Cenário salvo, comparável depois, e promovido a iniciativa do plano de categoria com um clique
  • Iniciativa nascida de cenário entra com probabilidade de cinquenta por cento: ele foi simulado, não negociado
  • Gasto somado da matriz e das filiais, com participação de cada unidade
  • Fornecedores que atendem mais de uma unidade, identificados pelo documento e não pelo cadastro, que é por tenant
  • Mesmo item comprado a preços diferentes entre unidades, cruzado pela descrição normalizada porque o código de produto muda de filial para filial
  • Economia calculada como o que o grupo pagaria no menor preço que ele mesmo já conseguiu: não é premissa, é preço praticado
  • Visão restrita a quem está na empresa controladora: filial não enxerga a irmã trocando um parâmetro na tela
  • Ficha por fornecedor com porte, localidade, diversidade da propriedade, certificações e link da evidência
  • Risco ambiental e social por fornecedor, com o gasto exposto somado
  • Percentual do gasto com fornecedor local, de pequeno porte, certificado e de base diversa
  • Concentração geográfica medida pelo mesmo índice usado para fornecedor: quanto do gasto depende de uma única praça
  • Cobertura da base sempre em primeiro lugar na tela: indicador ESG calculado sobre doze por cento da base é ficção, e quem lê o slide não vai procurar a nota de rodapé
  • Fila dos maiores fornecedores ainda sem ficha, que é o caminho mais rápido para a cobertura subir
  • Oito eventos assináveis: oportunidade acima do piso, achado grave, contrato vencendo, categoria estourando o orçamento, fornecedor caindo para risco alto, economia aprovada sem realização, recuperação relevante e falha na carga
  • Digest semanal como padrão, e não uma mensagem por evento: a régua que dispara a cada achado é silenciada na segunda semana e nunca mais religada
  • Envio por aviso no painel ou por e-mail, usando os canais que a empresa já tem
  • Piso de valor por assinatura, para o digest não chegar com quarenta linhas de mil reais escondendo a de duzentos mil
  • Assinatura restrita a uma categoria, para o dono dela receber só o que é dele
  • O que já foi avisado não é avisado de novo, e falha de envio devolve o item ao próximo digest em vez de perdê-lo
  • Excel com abas de resumo, evolução, categoria, fornecedor e detalhe, com as definições de cada indicador na primeira aba
  • Pacote de fechamento mensal com variação contra o mês anterior e contra o mesmo mês do ano passado, e as definições viajando junto
  • Chave própria de leitura para o BI da empresa, com escopo por conjunto de dados, validade, contador de uso e revogação
  • A chave do BI nunca é a credencial de uma pessoa: ela não morre quando alguém sai da empresa nem vira acesso administrativo eterno
  • Definição de cada indicador do painel em uma frase, com o estágio usado e a base do percentual, visível ao lado do número
  • Caminho de cada indicador até os lançamentos que o formaram, já filtrados e prontos para exportar
  • Conferência que compara o total do painel com o total dos documentos de origem, por estágio, com tolerância declarada
  • Trilha de quem mudou qual parâmetro, quando, de que valor para qual, e o que aquele parâmetro muda
  • Mudar o estágio padrão muda todos os números do módulo, e a tela avisa isso no momento da alteração em vez de deixar a descoberta para a semana seguinte
  • Mudança de peso do scorecard registrada, porque ela altera a nota de todo fornecedor de uma vez
← Área anteriorCompras & SuprimentosPróxima área →PCP & Manufatura

Onde Spend Analytics & Procurement encosta no resto do sistema

Estas áreas trabalham com os mesmos cadastros: o que é registrado aqui já chega lá dentro, sem exportar planilha nem redigitar.

Financeiro, Tesouraria & Bancos

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Planejamento Orçamentário, Budget & Forecast

Budget versionado, rolling forecast, DRE, fluxo de caixa e balanço projetados no mesmo modelo.

Gestão Orçamentária

Do planejamento anual ao fechamento do mês: orçamento da empresa, da turma, do evento e do caixa da comissão em um único ciclo.

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