Finance and management · Spend Analytics & Procurement

Where the money is going, at what price and where to save

The analysis layer on top of Purchasing. The expense of order, receipt, contract, advance, account payable and write-off enters a cube classified by specific purchasing category, in three stages that never add up: committed to the order, realized in the debt and paid in the cash outflow. From there comes supplier concentration, reference price per item, savings opportunity with evidence, savings measured month by month, double payment to be recovered, three-way verification, average payment term, supplier scorecard, positioning matrix by category, comparison with market inflation, sourcing and compliance scenario simulation that really blocks it. Nothing is typed: everything is derived from what the company has already purchased.

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Le problème et la solution

What changes when Spend Analytics & Procurement works inside the platform

This is connected information about classes, graduates and events across 22 modules, replacing scattered spreadsheets and messages.

Sans la plateforme

Information about Spend Analytics & Procurement lives in separate spreadsheets, and nobody knows which version is current.

Avec Partiu Formatura

22 modules share the same class, graduate and event records.

Sans la plateforme

Demander un chiffre prend du temps, parce qu’il faut croiser des données venues de plusieurs endroits.

Avec Partiu Formatura

Spending Cube and Own Taxonomy and Automatic Classification and Unclassified Queue update together, with figures ready for the next meeting.

Sans la plateforme

Le processus dépend de qui est là ce jour-là, et son historique disparaît.

Avec Partiu Formatura

Tout le monde suit le même circuit, avec des actions consignées et des droits par rôle.

Sans la plateforme

Communiquer avec les autres services suppose d’exporter des tableurs et de resaisir les données.

Avec Partiu Formatura

Spend Analytics & Procurement shares information directly with other areas of the platform.

Comment ça marche

How information moves through Spend Analytics & Procurement

Chaque étape correspond à un module réel de ce domaine. Ce qu’elle produit passe à l’étape suivante sans que personne resaisisse la même information.

What is available in Spend Analytics & Procurement

Spending Cube and Own Taxonomy

The company's expenses read by the tree that the buyer understands, and not by the accounting account.

  • Taxonomia de gasto em três níveis, separada da categoria financeira: a contabilidade fala em material de consumo, quem negocia fala em gráfica, convite e papel especial
  • Modelo inicial com nove famílias, incluindo a de gasto não endereçável, e mais de quarenta subcategorias típicas de uma empresa de formatura
  • Categoria marcada como crítica entra com peso maior no risco e na matriz de posicionamento
  • Cubo montado do pedido de compra, do item do pedido, do recebimento, do adiantamento, da conta a pagar e da baixa bancária, sem digitação
  • Três estágios separados o tempo todo e nunca somados: comprometido no pedido, realizado na conta a pagar e pago na saída de caixa
  • Gasto total e gasto endereçável lado a lado: imposto, folha, empréstimo, tarifa bancária e transferência entre contas aparecem na despesa e ficam fora do que compras negocia
  • Cobertura, compra fora do processo e gasto sob contrato calculados sobre o endereçável, porque imposto nunca teve pedido e nunca vai ter
  • Conta a pagar rateada entra repartida por centro de custo, categoria, turma e filial, e não inteira na filial do cabeçalho
  • Devolução ao fornecedor e nota de crédito abatem o gasto em vez de sumirem da conta
  • Adiantamento a fornecedor no cubo pelo saldo em aberto, que é a exposição real com quem ainda não entregou
  • Compra em moeda estrangeira convertida com a taxa da competência congelada no lançamento: relatório de março não muda porque o dólar mexeu em agosto
  • Conferência da carga em uma tela: o total do painel contra o total dos documentos que o geraram, por estágio
  • Cruzamento de duas dimensões na mesma tela entre categoria, fornecedor, centro de custo, turma, comprador, item, tipo de compra e competência
  • Curva de Pareto com acumulado, mostrando em quantos fornecedores está a maior parte do gasto
  • Clique em qualquer linha abre os lançamentos que formam o número, com documento e fornecedor
  • Item comprado solto agrupado por descrição normalizada, juntando as várias grafias do mesmo material
  • Reconstrução do cubo preserva integralmente a classificação feita à mão
  • Exportação em planilha do recorte inteiro, com todas as dimensões e a marcação de pedido, cotação e contrato
  • Cobertura de classificação em destaque: sem ela, todo o resto do painel seria um chute bem formatado

Automatic Classification and Unclassified Queue

The expense sorts itself out, and what's left becomes a short line instead of thousands of lines.

  • Regras por fornecedor, produto do catálogo, NCM, categoria financeira, centro de custo, tipo de compra ou palavra na descrição
  • Prioridade explícita entre regras, com desempate por especificidade: CNPJ vale mais que palavra-chave
  • Regra de NCM aceita prefixo, pegando toda a família de códigos de uma vez
  • Regra de palavra exige todas as palavras na descrição, para papel couché não capturar qualquer papel
  • Fila do não classificado agrupada por fornecedor e item: quatro mil lançamentos viram cento e vinte decisões
  • Classificação em massa do grupo inteiro em um clique
  • Regra criada a partir da classificação que acabou de ser feita, para o próximo mês já nascer classificado
  • Contador de aplicações por regra, mostrando quais regras realmente trabalham
  • Reclassificação geral que reaplica as regras sem tocar no que foi classificado manualmente
  • Regras de exclusão que marcam o gasto não endereçável por categoria financeira, centro de custo, fornecedor ou palavra, com dezessete exclusões prontas para o primeiro dia
  • Família própria para o que não é de compras, com o custo financeiro do atraso caindo nela sozinho

Concentration, Long Tail and Outside Buying

Who the company depends on, how much of the expense escapes the process and where the base is too fragmented.

  • Índice de concentração HHI por categoria e para a empresa toda, com leitura pronta de pulverizado, concentrado ou muito concentrado
  • Participação do maior fornecedor e dos três maiores por categoria
  • Cauda longa medida pelo corte definido pela empresa, com quantos fornecedores e quanto valor
  • Categoria com fornecedor único identificada e sinalizada, com destaque para as categorias críticas
  • Gasto que chegou ao contas a pagar sem passar por pedido, medido em valor e em percentual
  • Compra feita por fora de um contrato vigente do mesmo fornecedor
  • Histórico da concentração guardado por competência, para comparar antes e depois da negociação
  • Evolução mês a mês do número de fornecedores ativos

Savings Opportunities with Evidence

Each opportunity is born from a deterministic rule, with a calculated value and launches that support it.

  • Nove famílias de oportunidade: preço acima da referência, consolidação de fornecedor, compra sem pedido, compra fracionada, fornecedor único, compra fora do contrato, item nunca cotado, cauda longa e contrato ocioso
  • Valor potencial sempre conservador: aplica o melhor preço que a própria empresa já conseguiu, não um desconto imaginado
  • Ruído não vira oportunidade: diferença abaixo de três por cento ou de valor irrelevante é descartada na origem
  • Evidência anexada a cada oportunidade, com os números que a geraram
  • Lançamentos que sustentam o número abertos na própria tela, prontos para a conversa com o fornecedor
  • Ciclo próprio de aberta, em análise, aceita, capturada e descartada, com responsável e prazo
  • Oportunidade descartada exige motivo e nunca é sugerida de novo pela varredura
  • Deduplicação entre varreduras: a rotina roda todo dia sem encher o painel da mesma coisa
  • Registro manual do que o comprador enxerga e a regra não

Reference Price and Basket Inflation

How much the company usually pays for each item, and how much this has risen without anyone noticing.

  • Preço de referência por item com último preço, melhor preço, média ponderada pela quantidade, mediana e preço de contrato
  • Fornecedor e data de cada referência, para saber com quem o melhor preço foi conseguido
  • Dispersão de preço por item, apontando onde o mesmo material foi comprado a preços muito diferentes
  • Histórico de preço por competência, separando aumento de mercado de troca de fornecedor
  • Comparação por fornecedor do mesmo item, com menor, médio e maior preço praticado
  • Índice de preço base cem por item, por categoria e para a cesta inteira de compras
  • Cesta calculada com a quantidade do período base, separando aumento de preço de aumento de volume
  • Variação em doze meses da cesta, que é a inflação real das compras da empresa
  • Item comprado uma única vez fica fora do índice, para não distorcer a média

Savings with Baseline and Measured Realization

Announced savings are not realized savings. Here the two appear side by side.

  • Saving classificado em hard, soft e custo evitado
  • Baseline puxada do preço de referência do item, com sete metodologias declaradas
  • Valor calculado a partir de baseline, preço negociado e quantidade, nunca digitado no campo do total
  • Valor anualizado calculado a partir da vigência informada
  • Aprovação obrigatória configurável, com aprovador, data e motivo da rejeição registrados
  • Saving aprovado não pode ser editado: alterar o número depois da aprovação é o fim da credibilidade do painel
  • Realização lançada mês a mês, com o total sempre recalculado da soma das competências
  • Meta anual da empresa e por categoria, com percentual de atingimento no painel
  • Oportunidade que vira saving muda de estado sozinha e sai da fila
  • Numeração própria por ano no padrão do restante da plataforma

Category Management and Sourcing Pipeline

Each category has an owner, position in the risk and value matrix, strategy and initiatives that deliver the goal.

  • Matriz de posicionamento com risco de suprimento e impacto financeiro, e os quatro quadrantes de não crítico, alavancagem, gargalo e estratégico
  • Posição sugerida pelo sistema a partir do gasto, da concentração e da criticidade, e ajustável pelo dono da categoria
  • Sete estratégias por quadrante: consolidar, competir, parceria, garantir fornecimento, substituir, padronizar e internalizar
  • Plano de categoria gerado já preenchido com gasto do ano, ano anterior, número de fornecedores e índice de concentração
  • Dono da categoria, diagnóstico, objetivos e riscos registrados no plano
  • Pipeline de sourcing em sete etapas, da identificação à conclusão
  • Saving ponderado pela probabilidade, que é o número que a diretoria deve olhar, e não a soma bruta do previsto
  • Iniciativa nascida da oportunidade, que passa a ter responsável e prazo
  • Iniciativa com prazo vencido sinalizada, porque o saving dela continua contando no pipeline
  • Fornecedores, oportunidades e savings da categoria reunidos na mesma tela do plano

Scorecard and Supplier Risk

Note that comes from what happened, and not from opinion: delivery on time, item accepted, price and document up to date.

  • Cinco eixos com pesos configuráveis que somam cem: qualidade, prazo, preço, atendimento e conformidade
  • Prazo medido nas entregas contra a data prometida no pedido, com tolerância em dias definida pela empresa
  • Qualidade medida na quantidade aceita sobre a recebida, com devolução e avaria pesando
  • Preço medido contra a referência do próprio item, ponderado pelo valor
  • Atendimento vindo da avaliação manual, o único eixo subjetivo, de propósito
  • Conformidade a partir de documento vencido, homologação e bloqueio
  • Eixo sem dado sai do cálculo e os pesos são redistribuídos: falta de informação não vira nota zero
  • Fornecedor com poucas entregas marcado como amostra insuficiente em vez de receber nota inventada
  • Classificação de A a D e evolução da nota por competência
  • Risco em cinco fatores separados e visíveis: dependência, documental, performance, concentração e contratual
  • Segmentação em estratégico, preferencial, aprovado, cauda e a descontinuar, sugerida pelo sistema e sobrescrita pelo comprador
  • Segmento definido à mão para de ser recalculado, com justificativa e plano de desenvolvimento

Purchasing and Compliance Policy

The rule that the company agreed to follow, checked against what actually happened.

  • Nove tipos de política: pedido obrigatório, cotação obrigatória, número mínimo de propostas, contrato obrigatório, fornecedor homologado, documento válido, antifracionamento, preço teto e fornecedor único
  • Sete políticas padrão prontas para começar, com os limites vindos da configuração do módulo
  • Varredura que gera o achado com documento, fornecedor, comprador, valor e evidência
  • Compra fracionada detectada pelo conjunto de pedidos do mês ao mesmo fornecedor, cada um logo abaixo do limite de cotação
  • Documento do fornecedor conferido na data do pedido, e não na data de hoje
  • Preço acima da referência com a tolerância definida pela empresa
  • Achado tratado como justificado, corrigido, aceito ou falso positivo, sempre com justificativa registrada
  • Achado já registrado nunca é reescrito pela varredura seguinte
  • Achado cuja causa deixou de existir se fecha sozinho, com data e motivo: o pedido que recebeu a cotação depois para de contar contra o comprador
  • O que foi justificado à mão continua intocado pelo fechamento automático
  • Aderência ao processo em percentual do gasto endereçável com pedido, com cotação e com contrato
  • Ranking de desvios por comprador
  • Política que bloqueia impede a emissão do pedido na hora, com a mensagem dizendo o que fazer em vez de só recusar
  • Sete tipos de política checados na emissão: cotação, propostas mínimas, contrato, homologação, documento válido, compra fracionada e preço acima do teto
  • Compliance fora do ar não trava a empresa: o pedido passa e vira achado na varredura, porque falso bloqueio custa mais que apontamento tardio

Purchasing Budget, Forecast and Treadmill

The year's plan by category, the forecast for the coming months and the routine that keeps everything up to date.

  • Orçamento por categoria de gasto, anual ou mês a mês, sem substituir a Gestão Orçamentária que barra o pedido sem verba
  • Orçamento gerado do gasto realizado do ano anterior com a correção informada
  • Plano contra realizado e contra comprometido, com o saldo considerando o pedido já emitido
  • Linha estourada sinalizada, com consumo em percentual
  • Previsão dos próximos meses somando contrato vigente ao maior valor entre pedidos em aberto e recorrência observada
  • Pedido em aberto e recorrência nunca somados, porque o pedido já faz parte do que a recorrência mede
  • Fator sazonal por mês aprendido de vinte e quatro meses: numa operação de formatura, prever dezembro pela média de um período que inclui julho erra por construção
  • Faixa de confiança em vez de número seco, larga na categoria errática e estreita na estável
  • Fator sazonal limitado e só calculado com histórico suficiente, para uma compra atípica não contaminar aquele mês para sempre
  • Método da previsão aberto na tela, sem caixa-preta estatística, e a média simples mantida como opção porque é fácil de explicar
  • Esteira diária que reconstrói o cubo e recalcula preço, índice, concentração, scorecard, oportunidades, recuperação, conformidade, previsão e alertas na ordem correta
  • Carga incremental por marca d'água: só as competências que tiveram documento novo ou alterado, em vez de reconstruir dois anos toda madrugada
  • Reconstrução completa uma vez por mês e sob demanda pela tela, para o caso do documento antigo alterado sem carimbo
  • Duração de cada etapa registrada na carga, para dar para ver qual passo degradou quando a rotina começa a demorar
  • Painel lendo agregado materializado no fim da esteira, com queda automática para o lançamento quando o agregado não cobre o período
  • Execução sob demanda pela tela, com o resultado de cada etapa
  • Histórico de cargas com linhas inseridas, classificadas, duração e autor
  • Alertas de cubo desatualizado, gasto sem categoria, oportunidade de alta prioridade parada, desvio grave em aberto, dependência de fornecedor, iniciativa atrasada e saving esperando aprovação
  • Permissões separadas para consultar, criar, aprovar, excluir e configurar, checadas tanto na tela quanto na API

Expense Recovery

Money that the company has already paid and can ask for back. On a basis with a few years of bills to pay, it exists.

  • Cinco varreduras: mesmo documento lançado duas vezes, mesmo valor ao mesmo fornecedor em janela curta, nota que entrou pelo recebimento e à mão, conta paga além do próprio valor e crédito de adiantamento nunca usado
  • Número de nota é único por emitente: dois lançamentos com o mesmo número do mesmo CNPJ é o achado mais forte da lista, e vem com confiança alta
  • Boleto pago no banco e baixado à mão depois aparece pelo excedente entre o valor da conta e a soma das baixas, descontando juros e multa
  • Valor idêntico ao centavo em janela de quinze dias entra com confiança baixa de propósito: aluguel e mensalidade repetem valor por motivo legítimo
  • Cada achado traz os documentos que o formaram, para abrir os dois lado a lado antes de decidir qualquer coisa
  • Ciclo próprio de aberta, em análise, confirmada, recuperada e descartada, com quem analisou e o que concluiu
  • O que foi descartado nunca é ressuscitado pela varredura seguinte: fila que renasce toda semana é fila que ninguém abre
  • Registro do valor efetivamente recuperado, que é o único número que prova o retorno do módulo
  • Janela de trinta e seis meses: duplicidade de dois anos atrás continua sendo dinheiro que dá para pedir de volta

Three-Way Conference

Order, receipt and bill count as the same purchase. When all three don't close, someone paid what they didn't receive.

  • Cinco divergências separadas: quantidade recebida diferente da pedida, preço da nota diferente do preço do pedido, valor da conta diferente do valor do pedido, conta sem recebimento conferido e recebimento que nunca virou conta
  • Percentual de compras que fecharam nas três vias sem divergência, o indicador que todo comprador entende na hora
  • Aderência medida por valor e não só por contagem: cem pedidos pequenos fechando não compensam um grande divergente
  • A régua é a mesma da conferência no módulo de Compras, e não uma segunda tolerância escondida no relatório
  • Tolerância aplicada exibida ao lado do indicador, com a tela onde ela foi definida
  • Pedido ainda em trânsito não conta como divergência: só vira problema quando já existe conta para pagar o que ninguém conferiu
  • Filtro que mostra só o que está divergente, que é a lista de trabalho de verdade

Working Capital and Cost of Delay

How long between receiving the note and paying, how much of it became interest and how much the advance brought back.

  • Prazo médio de pagamento ponderado por valor, e não média simples de dias: cem notas pequenas à vista não compensam uma grande em noventa dias
  • Juros e multa por atraso medidos em separado do preço do item: é gasto real causado pelo próprio processo, e antes era invisível
  • Desconto por antecipação obtido creditado como ganho, com o resultado financeiro líquido das duas pontas
  • Prazo médio e custo do atraso por fornecedor e por categoria de gasto, com a evolução mês a mês
  • Pontualidade em faixas: antecipado, em dia, até sete dias, de oito a trinta e acima de trinta
  • Simulação de quanto muda o caixa se o prazo da categoria subir ou descer, com a memória de cálculo aberta na tela
  • O que conecta o módulo com a Tesouraria e o planejamento financeiro sem duplicar nenhum lançamento

Contract Management in the Cycle

Balance, maturity, adjustment and price inside versus outside. This is what sustains renewal.

  • Contratado, consumido e a consumir por contrato, com projeção de em quantos meses o saldo acaba no ritmo atual
  • Consumo do cadastro e consumo apurado do gasto mostrados lado a lado, porque a divergência entre os dois também é informação
  • Alerta de vencimento em sessenta dias, distinguindo o contrato que renova sozinho e precisa de aviso prévio
  • Contrato vencido e ainda marcado como vigente apontado explicitamente
  • Janela de reajuste avisada com antecedência, com o índice do contrato ao lado da inflação real da sua cesta
  • Percentual do que a empresa comprou do fornecedor que passou por fora do contrato vigente
  • Comparação item a item do preço dentro e fora do contrato, sobre o que foi comprado dos dois jeitos no período
  • Perda e ganho separados: um vai para a renegociação, o outro vai para a pergunta de por que estamos comprando fora

Buyer Panel

The whole module looks at supplier and category. Here the question is who buys it.

  • Carteira por comprador com gasto sob gestão, fornecedores, categorias e pedidos emitidos
  • Cobertura de classificação, gasto sob pedido, cotado e sob contrato por comprador, sempre sobre o endereçável
  • Ninguém responde pelo imposto que passou pela carteira: o denominador é só o que aquela pessoa podia negociar
  • Tempo médio entre criar e emitir o pedido, o indicador que o comprador reconhece como sendo dele
  • Achados de conformidade abertos por comprador, com os graves destacados
  • Fila pessoal em uma tela: o que apontar, o que classificar e quais fornecedores da carteira estão em risco
  • Marcação de quem tem volume relevante, para o comprador com dois pedidos no ano não poluir o ranking com cem por cento
  • O recurso que tira o módulo do relatório mensal e coloca na rotina semanal

Classification Assisted by Artificial Intelligence

AI suggests the category with justification and confidence. Nothing enters the cube without someone accepting it.

  • Sugestão de categoria para a fila do não classificado, sempre pelos grupos de maior valor primeiro
  • Justificativa em uma frase citando o que na descrição ou no fornecedor levou à escolha
  • Grau de confiança por sugestão, visível antes de qualquer decisão
  • A IA escolhe apenas entre as categorias que existem: nunca inventa nome e nunca cria taxonomia paralela
  • Nada é gravado sem aceite humano, e a categoria pode ser trocada na hora do aceite
  • Quando várias linhas parecidas caem na mesma sugestão, o sistema propõe a regra em vez do lançamento, porque a regra resolve também o mês que ainda não aconteceu
  • Regra só é proposta com confiança alta e grupo repetido: palpite ruim vira classificação errada permanente e silenciosa
  • O que a IA classificou fica marcado como tal, distinto de manual e de regra
  • Taxa de aceite acompanhada na tela, que é o que diz se vale a pena continuar usando a IA ali
  • Reversão em bloco de tudo que a IA classificou, sem tocar no que foi feito à mão ou por regra
  • Usa a inteligência artificial já configurada pela empresa, respeitando o limite mensal de uso

Benchmark against the Market

Your basket rose 18%. How much did the market rise? Without that second half, the first number says nothing.

  • Comparação do índice interno com IPCA, IGP-M, INCC e INPC
  • Comparação com commodities e câmbio (soja, milho, trigo, café, açúcar, algodão, boi, petróleo, cobre e dólar) a partir das séries lançadas pela empresa
  • Vínculo por categoria: alimentação segue a commodity escolhida e as demais o índice certo, e não tudo contra IPCA cheio
  • Cesta de referência com mais de um índice, ponderada pelo peso que a empresa definir
  • Os dois lados acumulados a partir da mesma competência base, que é o erro clássico dessa comparação
  • Competência sem índice lançado não entra como variação zero: o acumulado da referência para de crescer em vez de recuar
  • Diferença traduzida em reais sobre o gasto do período, com a frase pronta para a apresentação
  • Itens que mais empurraram o índice, ordenados pelo efeito em dinheiro e não pela variação percentual

Sourcing Scenario Simulator

Before opening the RFQ: what happens to price, concentration and risk if I change the base?

  • Consolidação: o que acontece com o índice de concentração, com o preço e com o risco ao manter poucos fornecedores
  • Economia de preço derivada do histórico, e não de premissa: o item comprado de vários passa a ser comprado pelo melhor preço que a própria empresa já pagou entre os que ficam
  • Desconto por volume declarado como premissa sua na própria tela, porque não existe como derivar do histórico um desconto por um volume que ninguém recebeu
  • Simular com desconto zero mostra só o que sai do histórico, sem nenhuma premissa embutida
  • Consolidar concentra, e o simulador diz isso: o risco calculado aparece junto da economia
  • Remoção de fornecedor medindo a exposição pelo item que só ele entrega, e não pelo valor total dele
  • Impacto de preço da troca com o sinal correto: remover fornecedor barato custa dinheiro, e isso aparece como número negativo
  • Cenário salvo, comparável depois, e promovido a iniciativa do plano de categoria com um clique
  • Iniciativa nascida de cenário entra com probabilidade de cinquenta por cento: ele foi simulado, não negociado

Group Consolidated

Each branch trades alone. The group's real purchasing power appears here.

  • Gasto somado da matriz e das filiais, com participação de cada unidade
  • Fornecedores que atendem mais de uma unidade, identificados pelo documento e não pelo cadastro, que é por tenant
  • Mesmo item comprado a preços diferentes entre unidades, cruzado pela descrição normalizada porque o código de produto muda de filial para filial
  • Economia calculada como o que o grupo pagaria no menor preço que ele mesmo já conseguiu: não é premissa, é preço praticado
  • Visão restrita a quem está na empresa controladora: filial não enxerga a irmã trocando um parâmetro na tela

ESG and Base Diversity

Percentage spent with a local, small, certified and diverse supplier, with coverage on the side.

  • Ficha por fornecedor com porte, localidade, diversidade da propriedade, certificações e link da evidência
  • Risco ambiental e social por fornecedor, com o gasto exposto somado
  • Percentual do gasto com fornecedor local, de pequeno porte, certificado e de base diversa
  • Concentração geográfica medida pelo mesmo índice usado para fornecedor: quanto do gasto depende de uma única praça
  • Cobertura da base sempre em primeiro lugar na tela: indicador ESG calculado sobre doze por cento da base é ficção, e quem lê o slide não vai procurar a nota de rodapé
  • Fila dos maiores fornecedores ainda sem ficha, que é o caminho mais rápido para a cobertura subir

Active Alerts and Data Output

An alert that requires remembering to open the screen is not an alert. And the cube spreadsheet is not data output.

  • Oito eventos assináveis: oportunidade acima do piso, achado grave, contrato vencendo, categoria estourando o orçamento, fornecedor caindo para risco alto, economia aprovada sem realização, recuperação relevante e falha na carga
  • Digest semanal como padrão, e não uma mensagem por evento: a régua que dispara a cada achado é silenciada na segunda semana e nunca mais religada
  • Envio por aviso no painel ou por e-mail, usando os canais que a empresa já tem
  • Piso de valor por assinatura, para o digest não chegar com quarenta linhas de mil reais escondendo a de duzentos mil
  • Assinatura restrita a uma categoria, para o dono dela receber só o que é dele
  • O que já foi avisado não é avisado de novo, e falha de envio devolve o item ao próximo digest em vez de perdê-lo
  • Excel com abas de resumo, evolução, categoria, fornecedor e detalhe, com as definições de cada indicador na primeira aba
  • Pacote de fechamento mensal com variação contra o mês anterior e contra o mesmo mês do ano passado, e as definições viajando junto
  • Chave própria de leitura para o BI da empresa, com escopo por conjunto de dados, validade, contador de uso e revogação
  • A chave do BI nunca é a credencial de uma pessoa: ela não morre quando alguém sai da empresa nem vira acesso administrativo eterno

Audit of Number and Parameters

Every indicator is a sum that someone will dispute. The path to the document must exist.

  • Definição de cada indicador do painel em uma frase, com o estágio usado e a base do percentual, visível ao lado do número
  • Caminho de cada indicador até os lançamentos que o formaram, já filtrados e prontos para exportar
  • Conferência que compara o total do painel com o total dos documentos de origem, por estágio, com tolerância declarada
  • Trilha de quem mudou qual parâmetro, quando, de que valor para qual, e o que aquele parâmetro muda
  • Mudar o estágio padrão muda todos os números do módulo, e a tela avisa isso no momento da alteração em vez de deixar a descoberta para a semana seguinte
  • Mudança de peso do scorecard registrada, porque ela altera a nota de todo fornecedor de uma vez

Liste de contrôle

Everything included in Spend Analytics & Procurement

All 216 features in this area, grouped by module so you can compare systems item by item.

  • Taxonomia de gasto em três níveis, separada da categoria financeira: a contabilidade fala em material de consumo, quem negocia fala em gráfica, convite e papel especial
  • Modelo inicial com nove famílias, incluindo a de gasto não endereçável, e mais de quarenta subcategorias típicas de uma empresa de formatura
  • Categoria marcada como crítica entra com peso maior no risco e na matriz de posicionamento
  • Cubo montado do pedido de compra, do item do pedido, do recebimento, do adiantamento, da conta a pagar e da baixa bancária, sem digitação
  • Três estágios separados o tempo todo e nunca somados: comprometido no pedido, realizado na conta a pagar e pago na saída de caixa
  • Gasto total e gasto endereçável lado a lado: imposto, folha, empréstimo, tarifa bancária e transferência entre contas aparecem na despesa e ficam fora do que compras negocia
  • Cobertura, compra fora do processo e gasto sob contrato calculados sobre o endereçável, porque imposto nunca teve pedido e nunca vai ter
  • Conta a pagar rateada entra repartida por centro de custo, categoria, turma e filial, e não inteira na filial do cabeçalho
  • Devolução ao fornecedor e nota de crédito abatem o gasto em vez de sumirem da conta
  • Adiantamento a fornecedor no cubo pelo saldo em aberto, que é a exposição real com quem ainda não entregou
  • Compra em moeda estrangeira convertida com a taxa da competência congelada no lançamento: relatório de março não muda porque o dólar mexeu em agosto
  • Conferência da carga em uma tela: o total do painel contra o total dos documentos que o geraram, por estágio
  • Cruzamento de duas dimensões na mesma tela entre categoria, fornecedor, centro de custo, turma, comprador, item, tipo de compra e competência
  • Curva de Pareto com acumulado, mostrando em quantos fornecedores está a maior parte do gasto
  • Clique em qualquer linha abre os lançamentos que formam o número, com documento e fornecedor
  • Item comprado solto agrupado por descrição normalizada, juntando as várias grafias do mesmo material
  • Reconstrução do cubo preserva integralmente a classificação feita à mão
  • Exportação em planilha do recorte inteiro, com todas as dimensões e a marcação de pedido, cotação e contrato
  • Cobertura de classificação em destaque: sem ela, todo o resto do painel seria um chute bem formatado
  • Regras por fornecedor, produto do catálogo, NCM, categoria financeira, centro de custo, tipo de compra ou palavra na descrição
  • Prioridade explícita entre regras, com desempate por especificidade: CNPJ vale mais que palavra-chave
  • Regra de NCM aceita prefixo, pegando toda a família de códigos de uma vez
  • Regra de palavra exige todas as palavras na descrição, para papel couché não capturar qualquer papel
  • Fila do não classificado agrupada por fornecedor e item: quatro mil lançamentos viram cento e vinte decisões
  • Classificação em massa do grupo inteiro em um clique
  • Regra criada a partir da classificação que acabou de ser feita, para o próximo mês já nascer classificado
  • Contador de aplicações por regra, mostrando quais regras realmente trabalham
  • Reclassificação geral que reaplica as regras sem tocar no que foi classificado manualmente
  • Regras de exclusão que marcam o gasto não endereçável por categoria financeira, centro de custo, fornecedor ou palavra, com dezessete exclusões prontas para o primeiro dia
  • Família própria para o que não é de compras, com o custo financeiro do atraso caindo nela sozinho
  • Índice de concentração HHI por categoria e para a empresa toda, com leitura pronta de pulverizado, concentrado ou muito concentrado
  • Participação do maior fornecedor e dos três maiores por categoria
  • Cauda longa medida pelo corte definido pela empresa, com quantos fornecedores e quanto valor
  • Categoria com fornecedor único identificada e sinalizada, com destaque para as categorias críticas
  • Gasto que chegou ao contas a pagar sem passar por pedido, medido em valor e em percentual
  • Compra feita por fora de um contrato vigente do mesmo fornecedor
  • Histórico da concentração guardado por competência, para comparar antes e depois da negociação
  • Evolução mês a mês do número de fornecedores ativos
  • Nove famílias de oportunidade: preço acima da referência, consolidação de fornecedor, compra sem pedido, compra fracionada, fornecedor único, compra fora do contrato, item nunca cotado, cauda longa e contrato ocioso
  • Valor potencial sempre conservador: aplica o melhor preço que a própria empresa já conseguiu, não um desconto imaginado
  • Ruído não vira oportunidade: diferença abaixo de três por cento ou de valor irrelevante é descartada na origem
  • Evidência anexada a cada oportunidade, com os números que a geraram
  • Lançamentos que sustentam o número abertos na própria tela, prontos para a conversa com o fornecedor
  • Ciclo próprio de aberta, em análise, aceita, capturada e descartada, com responsável e prazo
  • Oportunidade descartada exige motivo e nunca é sugerida de novo pela varredura
  • Deduplicação entre varreduras: a rotina roda todo dia sem encher o painel da mesma coisa
  • Registro manual do que o comprador enxerga e a regra não
  • Preço de referência por item com último preço, melhor preço, média ponderada pela quantidade, mediana e preço de contrato
  • Fornecedor e data de cada referência, para saber com quem o melhor preço foi conseguido
  • Dispersão de preço por item, apontando onde o mesmo material foi comprado a preços muito diferentes
  • Histórico de preço por competência, separando aumento de mercado de troca de fornecedor
  • Comparação por fornecedor do mesmo item, com menor, médio e maior preço praticado
  • Índice de preço base cem por item, por categoria e para a cesta inteira de compras
  • Cesta calculada com a quantidade do período base, separando aumento de preço de aumento de volume
  • Variação em doze meses da cesta, que é a inflação real das compras da empresa
  • Item comprado uma única vez fica fora do índice, para não distorcer a média
  • Saving classificado em hard, soft e custo evitado
  • Baseline puxada do preço de referência do item, com sete metodologias declaradas
  • Valor calculado a partir de baseline, preço negociado e quantidade, nunca digitado no campo do total
  • Valor anualizado calculado a partir da vigência informada
  • Aprovação obrigatória configurável, com aprovador, data e motivo da rejeição registrados
  • Saving aprovado não pode ser editado: alterar o número depois da aprovação é o fim da credibilidade do painel
  • Realização lançada mês a mês, com o total sempre recalculado da soma das competências
  • Meta anual da empresa e por categoria, com percentual de atingimento no painel
  • Oportunidade que vira saving muda de estado sozinha e sai da fila
  • Numeração própria por ano no padrão do restante da plataforma
  • Matriz de posicionamento com risco de suprimento e impacto financeiro, e os quatro quadrantes de não crítico, alavancagem, gargalo e estratégico
  • Posição sugerida pelo sistema a partir do gasto, da concentração e da criticidade, e ajustável pelo dono da categoria
  • Sete estratégias por quadrante: consolidar, competir, parceria, garantir fornecimento, substituir, padronizar e internalizar
  • Plano de categoria gerado já preenchido com gasto do ano, ano anterior, número de fornecedores e índice de concentração
  • Dono da categoria, diagnóstico, objetivos e riscos registrados no plano
  • Pipeline de sourcing em sete etapas, da identificação à conclusão
  • Saving ponderado pela probabilidade, que é o número que a diretoria deve olhar, e não a soma bruta do previsto
  • Iniciativa nascida da oportunidade, que passa a ter responsável e prazo
  • Iniciativa com prazo vencido sinalizada, porque o saving dela continua contando no pipeline
  • Fornecedores, oportunidades e savings da categoria reunidos na mesma tela do plano
  • Cinco eixos com pesos configuráveis que somam cem: qualidade, prazo, preço, atendimento e conformidade
  • Prazo medido nas entregas contra a data prometida no pedido, com tolerância em dias definida pela empresa
  • Qualidade medida na quantidade aceita sobre a recebida, com devolução e avaria pesando
  • Preço medido contra a referência do próprio item, ponderado pelo valor
  • Atendimento vindo da avaliação manual, o único eixo subjetivo, de propósito
  • Conformidade a partir de documento vencido, homologação e bloqueio
  • Eixo sem dado sai do cálculo e os pesos são redistribuídos: falta de informação não vira nota zero
  • Fornecedor com poucas entregas marcado como amostra insuficiente em vez de receber nota inventada
  • Classificação de A a D e evolução da nota por competência
  • Risco em cinco fatores separados e visíveis: dependência, documental, performance, concentração e contratual
  • Segmentação em estratégico, preferencial, aprovado, cauda e a descontinuar, sugerida pelo sistema e sobrescrita pelo comprador
  • Segmento definido à mão para de ser recalculado, com justificativa e plano de desenvolvimento
  • Nove tipos de política: pedido obrigatório, cotação obrigatória, número mínimo de propostas, contrato obrigatório, fornecedor homologado, documento válido, antifracionamento, preço teto e fornecedor único
  • Sete políticas padrão prontas para começar, com os limites vindos da configuração do módulo
  • Varredura que gera o achado com documento, fornecedor, comprador, valor e evidência
  • Compra fracionada detectada pelo conjunto de pedidos do mês ao mesmo fornecedor, cada um logo abaixo do limite de cotação
  • Documento do fornecedor conferido na data do pedido, e não na data de hoje
  • Preço acima da referência com a tolerância definida pela empresa
  • Achado tratado como justificado, corrigido, aceito ou falso positivo, sempre com justificativa registrada
  • Achado já registrado nunca é reescrito pela varredura seguinte
  • Achado cuja causa deixou de existir se fecha sozinho, com data e motivo: o pedido que recebeu a cotação depois para de contar contra o comprador
  • O que foi justificado à mão continua intocado pelo fechamento automático
  • Aderência ao processo em percentual do gasto endereçável com pedido, com cotação e com contrato
  • Ranking de desvios por comprador
  • Política que bloqueia impede a emissão do pedido na hora, com a mensagem dizendo o que fazer em vez de só recusar
  • Sete tipos de política checados na emissão: cotação, propostas mínimas, contrato, homologação, documento válido, compra fracionada e preço acima do teto
  • Compliance fora do ar não trava a empresa: o pedido passa e vira achado na varredura, porque falso bloqueio custa mais que apontamento tardio
  • Orçamento por categoria de gasto, anual ou mês a mês, sem substituir a Gestão Orçamentária que barra o pedido sem verba
  • Orçamento gerado do gasto realizado do ano anterior com a correção informada
  • Plano contra realizado e contra comprometido, com o saldo considerando o pedido já emitido
  • Linha estourada sinalizada, com consumo em percentual
  • Previsão dos próximos meses somando contrato vigente ao maior valor entre pedidos em aberto e recorrência observada
  • Pedido em aberto e recorrência nunca somados, porque o pedido já faz parte do que a recorrência mede
  • Fator sazonal por mês aprendido de vinte e quatro meses: numa operação de formatura, prever dezembro pela média de um período que inclui julho erra por construção
  • Faixa de confiança em vez de número seco, larga na categoria errática e estreita na estável
  • Fator sazonal limitado e só calculado com histórico suficiente, para uma compra atípica não contaminar aquele mês para sempre
  • Método da previsão aberto na tela, sem caixa-preta estatística, e a média simples mantida como opção porque é fácil de explicar
  • Esteira diária que reconstrói o cubo e recalcula preço, índice, concentração, scorecard, oportunidades, recuperação, conformidade, previsão e alertas na ordem correta
  • Carga incremental por marca d'água: só as competências que tiveram documento novo ou alterado, em vez de reconstruir dois anos toda madrugada
  • Reconstrução completa uma vez por mês e sob demanda pela tela, para o caso do documento antigo alterado sem carimbo
  • Duração de cada etapa registrada na carga, para dar para ver qual passo degradou quando a rotina começa a demorar
  • Painel lendo agregado materializado no fim da esteira, com queda automática para o lançamento quando o agregado não cobre o período
  • Execução sob demanda pela tela, com o resultado de cada etapa
  • Histórico de cargas com linhas inseridas, classificadas, duração e autor
  • Alertas de cubo desatualizado, gasto sem categoria, oportunidade de alta prioridade parada, desvio grave em aberto, dependência de fornecedor, iniciativa atrasada e saving esperando aprovação
  • Permissões separadas para consultar, criar, aprovar, excluir e configurar, checadas tanto na tela quanto na API
  • Cinco varreduras: mesmo documento lançado duas vezes, mesmo valor ao mesmo fornecedor em janela curta, nota que entrou pelo recebimento e à mão, conta paga além do próprio valor e crédito de adiantamento nunca usado
  • Número de nota é único por emitente: dois lançamentos com o mesmo número do mesmo CNPJ é o achado mais forte da lista, e vem com confiança alta
  • Boleto pago no banco e baixado à mão depois aparece pelo excedente entre o valor da conta e a soma das baixas, descontando juros e multa
  • Valor idêntico ao centavo em janela de quinze dias entra com confiança baixa de propósito: aluguel e mensalidade repetem valor por motivo legítimo
  • Cada achado traz os documentos que o formaram, para abrir os dois lado a lado antes de decidir qualquer coisa
  • Ciclo próprio de aberta, em análise, confirmada, recuperada e descartada, com quem analisou e o que concluiu
  • O que foi descartado nunca é ressuscitado pela varredura seguinte: fila que renasce toda semana é fila que ninguém abre
  • Registro do valor efetivamente recuperado, que é o único número que prova o retorno do módulo
  • Janela de trinta e seis meses: duplicidade de dois anos atrás continua sendo dinheiro que dá para pedir de volta
  • Cinco divergências separadas: quantidade recebida diferente da pedida, preço da nota diferente do preço do pedido, valor da conta diferente do valor do pedido, conta sem recebimento conferido e recebimento que nunca virou conta
  • Percentual de compras que fecharam nas três vias sem divergência, o indicador que todo comprador entende na hora
  • Aderência medida por valor e não só por contagem: cem pedidos pequenos fechando não compensam um grande divergente
  • A régua é a mesma da conferência no módulo de Compras, e não uma segunda tolerância escondida no relatório
  • Tolerância aplicada exibida ao lado do indicador, com a tela onde ela foi definida
  • Pedido ainda em trânsito não conta como divergência: só vira problema quando já existe conta para pagar o que ninguém conferiu
  • Filtro que mostra só o que está divergente, que é a lista de trabalho de verdade
  • Prazo médio de pagamento ponderado por valor, e não média simples de dias: cem notas pequenas à vista não compensam uma grande em noventa dias
  • Juros e multa por atraso medidos em separado do preço do item: é gasto real causado pelo próprio processo, e antes era invisível
  • Desconto por antecipação obtido creditado como ganho, com o resultado financeiro líquido das duas pontas
  • Prazo médio e custo do atraso por fornecedor e por categoria de gasto, com a evolução mês a mês
  • Pontualidade em faixas: antecipado, em dia, até sete dias, de oito a trinta e acima de trinta
  • Simulação de quanto muda o caixa se o prazo da categoria subir ou descer, com a memória de cálculo aberta na tela
  • O que conecta o módulo com a Tesouraria e o planejamento financeiro sem duplicar nenhum lançamento
  • Contratado, consumido e a consumir por contrato, com projeção de em quantos meses o saldo acaba no ritmo atual
  • Consumo do cadastro e consumo apurado do gasto mostrados lado a lado, porque a divergência entre os dois também é informação
  • Alerta de vencimento em sessenta dias, distinguindo o contrato que renova sozinho e precisa de aviso prévio
  • Contrato vencido e ainda marcado como vigente apontado explicitamente
  • Janela de reajuste avisada com antecedência, com o índice do contrato ao lado da inflação real da sua cesta
  • Percentual do que a empresa comprou do fornecedor que passou por fora do contrato vigente
  • Comparação item a item do preço dentro e fora do contrato, sobre o que foi comprado dos dois jeitos no período
  • Perda e ganho separados: um vai para a renegociação, o outro vai para a pergunta de por que estamos comprando fora
  • Carteira por comprador com gasto sob gestão, fornecedores, categorias e pedidos emitidos
  • Cobertura de classificação, gasto sob pedido, cotado e sob contrato por comprador, sempre sobre o endereçável
  • Ninguém responde pelo imposto que passou pela carteira: o denominador é só o que aquela pessoa podia negociar
  • Tempo médio entre criar e emitir o pedido, o indicador que o comprador reconhece como sendo dele
  • Achados de conformidade abertos por comprador, com os graves destacados
  • Fila pessoal em uma tela: o que apontar, o que classificar e quais fornecedores da carteira estão em risco
  • Marcação de quem tem volume relevante, para o comprador com dois pedidos no ano não poluir o ranking com cem por cento
  • O recurso que tira o módulo do relatório mensal e coloca na rotina semanal
  • Sugestão de categoria para a fila do não classificado, sempre pelos grupos de maior valor primeiro
  • Justificativa em uma frase citando o que na descrição ou no fornecedor levou à escolha
  • Grau de confiança por sugestão, visível antes de qualquer decisão
  • A IA escolhe apenas entre as categorias que existem: nunca inventa nome e nunca cria taxonomia paralela
  • Nada é gravado sem aceite humano, e a categoria pode ser trocada na hora do aceite
  • Quando várias linhas parecidas caem na mesma sugestão, o sistema propõe a regra em vez do lançamento, porque a regra resolve também o mês que ainda não aconteceu
  • Regra só é proposta com confiança alta e grupo repetido: palpite ruim vira classificação errada permanente e silenciosa
  • O que a IA classificou fica marcado como tal, distinto de manual e de regra
  • Taxa de aceite acompanhada na tela, que é o que diz se vale a pena continuar usando a IA ali
  • Reversão em bloco de tudo que a IA classificou, sem tocar no que foi feito à mão ou por regra
  • Usa a inteligência artificial já configurada pela empresa, respeitando o limite mensal de uso
  • Comparação do índice interno com IPCA, IGP-M, INCC e INPC
  • Comparação com commodities e câmbio (soja, milho, trigo, café, açúcar, algodão, boi, petróleo, cobre e dólar) a partir das séries lançadas pela empresa
  • Vínculo por categoria: alimentação segue a commodity escolhida e as demais o índice certo, e não tudo contra IPCA cheio
  • Cesta de referência com mais de um índice, ponderada pelo peso que a empresa definir
  • Os dois lados acumulados a partir da mesma competência base, que é o erro clássico dessa comparação
  • Competência sem índice lançado não entra como variação zero: o acumulado da referência para de crescer em vez de recuar
  • Diferença traduzida em reais sobre o gasto do período, com a frase pronta para a apresentação
  • Itens que mais empurraram o índice, ordenados pelo efeito em dinheiro e não pela variação percentual
  • Consolidação: o que acontece com o índice de concentração, com o preço e com o risco ao manter poucos fornecedores
  • Economia de preço derivada do histórico, e não de premissa: o item comprado de vários passa a ser comprado pelo melhor preço que a própria empresa já pagou entre os que ficam
  • Desconto por volume declarado como premissa sua na própria tela, porque não existe como derivar do histórico um desconto por um volume que ninguém recebeu
  • Simular com desconto zero mostra só o que sai do histórico, sem nenhuma premissa embutida
  • Consolidar concentra, e o simulador diz isso: o risco calculado aparece junto da economia
  • Remoção de fornecedor medindo a exposição pelo item que só ele entrega, e não pelo valor total dele
  • Impacto de preço da troca com o sinal correto: remover fornecedor barato custa dinheiro, e isso aparece como número negativo
  • Cenário salvo, comparável depois, e promovido a iniciativa do plano de categoria com um clique
  • Iniciativa nascida de cenário entra com probabilidade de cinquenta por cento: ele foi simulado, não negociado
  • Gasto somado da matriz e das filiais, com participação de cada unidade
  • Fornecedores que atendem mais de uma unidade, identificados pelo documento e não pelo cadastro, que é por tenant
  • Mesmo item comprado a preços diferentes entre unidades, cruzado pela descrição normalizada porque o código de produto muda de filial para filial
  • Economia calculada como o que o grupo pagaria no menor preço que ele mesmo já conseguiu: não é premissa, é preço praticado
  • Visão restrita a quem está na empresa controladora: filial não enxerga a irmã trocando um parâmetro na tela
  • Ficha por fornecedor com porte, localidade, diversidade da propriedade, certificações e link da evidência
  • Risco ambiental e social por fornecedor, com o gasto exposto somado
  • Percentual do gasto com fornecedor local, de pequeno porte, certificado e de base diversa
  • Concentração geográfica medida pelo mesmo índice usado para fornecedor: quanto do gasto depende de uma única praça
  • Cobertura da base sempre em primeiro lugar na tela: indicador ESG calculado sobre doze por cento da base é ficção, e quem lê o slide não vai procurar a nota de rodapé
  • Fila dos maiores fornecedores ainda sem ficha, que é o caminho mais rápido para a cobertura subir
  • Oito eventos assináveis: oportunidade acima do piso, achado grave, contrato vencendo, categoria estourando o orçamento, fornecedor caindo para risco alto, economia aprovada sem realização, recuperação relevante e falha na carga
  • Digest semanal como padrão, e não uma mensagem por evento: a régua que dispara a cada achado é silenciada na segunda semana e nunca mais religada
  • Envio por aviso no painel ou por e-mail, usando os canais que a empresa já tem
  • Piso de valor por assinatura, para o digest não chegar com quarenta linhas de mil reais escondendo a de duzentos mil
  • Assinatura restrita a uma categoria, para o dono dela receber só o que é dele
  • O que já foi avisado não é avisado de novo, e falha de envio devolve o item ao próximo digest em vez de perdê-lo
  • Excel com abas de resumo, evolução, categoria, fornecedor e detalhe, com as definições de cada indicador na primeira aba
  • Pacote de fechamento mensal com variação contra o mês anterior e contra o mesmo mês do ano passado, e as definições viajando junto
  • Chave própria de leitura para o BI da empresa, com escopo por conjunto de dados, validade, contador de uso e revogação
  • A chave do BI nunca é a credencial de uma pessoa: ela não morre quando alguém sai da empresa nem vira acesso administrativo eterno
  • Definição de cada indicador do painel em uma frase, com o estágio usado e a base do percentual, visível ao lado do número
  • Caminho de cada indicador até os lançamentos que o formaram, já filtrados e prontos para exportar
  • Conferência que compara o total do painel com o total dos documentos de origem, por estágio, com tolerância declarada
  • Trilha de quem mudou qual parâmetro, quando, de que valor para qual, e o que aquele parâmetro muda
  • Mudar o estágio padrão muda todos os números do módulo, e a tela avisa isso no momento da alteração em vez de deixar a descoberta para a semana seguinte
  • Mudança de peso do scorecard registrada, porque ela altera a nota de todo fornecedor de uma vez
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